פוסט שמיני - מדוע אנשים משתתפים בשווקי תחזית?

פוסט שמיני – מדוע אנשים משתתפים בשווקי תחזית?                                         27.5.18

במסגרת שווקי תחזית נשאלה ונבדקה השאלה: מדוע אנשים משתתפים בשווקי תחזית?

ועלו כתשובה לכך ארבעת ה R

גמול - reward

הכרה - recognition

רלוונטיות - relevancy

יחסים – relationship

על פי גישת הקונפיגורציה "ארגון" הוא אוסף מקבצים של מגוון תכונות סביבתיות, ארגוניות ואסטרטגיות, הפועלות ונבחנות בו-זמנית ובהקשר מסוים. אסוף תכונות אלה מגדיר את הארגון, מארגון את דפוסי הפעולה שלו ואת "מהלך החיים" שלו.

גישת הקונפיגורציה נעוצה בתפיסה ההוליסטית, שעל פיה הטבע מייצר ישויות "שלמות", אשר הן יותר מסום חלקיהן הנפרדים.  לפי תפיסה זו, לא ניתן להבין את תפקודן של מערכות באמצעות החלקים הבודדים שבהן אלא יש להתבונן במכלול הגורמים והקשרים ביניהם. לכן על הארגון השואף להיות מגוון ויחד עם זאת מאוחד, לייצר עבור החלקים הבודדים שבתוכו את אותה משמעות אשר תהפוך אותם לחלק אורגני מהארגון ולתרום לו כמיטב יכולתם.  

ארבעת ה- R מהווים נדבך חשוב לכל אדם באופן פרטי, ואף יותר מכך לכל אדם שהוא חלק מארגון. הגמול ההולם, ההכרה ביכולותיו ובתרומתו, הרלוונטיות הניתנת לו בכל זמן נתון (גם אם לא תמיד לעמדותיו, פשוט כי זה לא מציאותי) ומערכת היחסים הנרקמת בינו לבין החלקים האחרים בארגון – הם אלה הגורמים לו להרגיש שייך, לתרום, להיות יצרני ועדכני ולבוא כל בוקר עם חיוך לעבודה.

לכן, התחזית שלי היא שככל שהאדם הפרטי ייתרם בתוך הארגון, כך הוא יתרום לארגון יותר.:) זה ברור, לא? מסתבר שככל שהארגון הופך גדול יותר וותיק יותר, כך ערך הפרטים הבודדים בו הולך ופוחת מבחינת תשומת הלב שיש לתת להם.  

ניהול הידע אינו רק ניהול דאטא, או נתונים.  על מנת להצליח, ניהול הידע צריך להתבסס על המרכיב האנושי בארגון.  

פוסט שביעי - "אתם זוכרים?" קבוצות זכרונות בפייסבוק, או פייסבוק נגד ההמונים ולהיפך

                                                                                                                        15.5.18

פוסט שביעי – אמנות ניהול הידע

"אתם זוכרים?" – קבוצות זכרונות בפייסבוק

בכנס טלדן השנה הרצה פרופ' אזי לב-און בנושא: המדיה החברתית – זכרונות ילדות.

בתקשורת קיימים שני קטבים: בקצה האחד ישנה תקשורת-המונים; עיתונות, טלויזיה ושאר כלים לפיזור מידע.  בקצה האחר נמצאת התקשורת הבין-אישית – כפשוטה, תקשורת של אחד על אחד.

באמצע: נמצאת התקשורת הקבוצתית. תקשורת זאת מונה קבוצות לא-גדולות מאד, שיש להן נושא מרכזי משותף ותחומי התעניינות נוספים שקושרים בין האנשים הבוחרים להצטרף לקבוצות אלו.

מחקרים שנערכו על קבוצות אלו מראים כי, אנשים שהצטרפו אליהן הם יותר מחויבים, מתעניינים ומתחברים לאנשים האחרים בקבוצה. אל קבוצות כאלה אנשים מצטרפים מרצונם החופשי ולכן מה שמועלה ומתרחש בקבוצה מקובל עליהם.

הקבוצות האל כותבות את ההיסטוריה הפרטית, היומיומית של החיים בכל מדינה ומקום שבו הן מוקמות.  אין הכתבה-מעל של הנרטיב ההיסטורי-לאומי. יש כתיבה מקומית של המידע והידע שהיו נחלת האיש הקטן, הפרטי, בחיי היומיום.  אמנם את חיי היומיום עיצב המצב הכלכלי, ההיסטורי והביטחוני.  אך בסופו של דבר, את הידע היישומי הפעיל האדם הפרטי במסגרת המגבלות היומיומיות שהוכתבו לו.

לאחר שנים נאספות פיסות-חיים ומידע שהאדם נוצר בליבו.  ומגיע הרגע בו האדם, יצור נוסטלגי לרוב, מעלה את הזיכרונות על מנת לתת לחייו משמעות. המשמעות שהאדם נותן לזיכרונות היא לרוב שונה מהחיים כפי שהם נחווים בהווה. לרוב הזיכרונות יוצגו כמקום של תמימות וחמימות.  

הטכנולוגיה עזרה לחבר בין אנשים שנפרדו בנעוריהם, אחרי בית הספר והצבא.  האמצעים הטכנולוגיים עזרו להעלות גם תמונות וסרטים ולשתף בהם קבוצת אנשים גדולה יותר מאשר בעבר.

נשאלת השאלה, האם הטכנולוגיה עוזרת למציאות או שמא הרסה אותה?  אנשים משתמשים באותם אמצעים טכנולוגיים, שהם עצמם מגנים ככלים שמרחיקים והורסים את ה"עידן התמימות". למעשה, משתמשים בטכנולוגיה על מנת ליצור את התמימות והחמימות מחדש.

פייסבוק מנסה ליצור קבוצה/ קהילה חדשה ולא לעזור להישען על קבוצות-הילדות.  חכמת ההמונים לקחה את האמצעי הזה על מנת להעלות את קבוצות זיכרונות הילדות ולחזור דווקא אל שורשי החברויות שהיו טרום-פייסבוק.  

פוסט שישי - אמנות ניהול הידע, למטבע-הידע יש לפחות שני צדדים

פוסט שישי – אמנות ניהול הידע

למטבע שני צדדים - מיקור המונים

סיפור קצר: איש עשיר אחד לקח את בנו לכפר של עניים על מנת שיראה כיצד הם חיים.  האב רצה ללמד 

את בנו להעריך את מה שיש להם כאנשים עשירים.  לאחר שחזרו מהכפר שאל האב את בנו מה הוא ראה. 

ענה הבן: ראיתי שלנו יש כלב אחד ולהם ארבעה כלבים, לנו יש בריכה ולהם יש נחל אינסופי ליד הבית, לנו יש פנסים בגינה ולהם יש מיליון כוכבים, החצר הפנימית שלנו מגיעה עד החצר החיצונית ואילו להם אין קו גבול – הם יכולים להסתובב בכל השטח שהם רואים, אנחנו קונים את האוכל שלנו ואילו הם מכינים אותו בעצמם, לנו יש קירות שמגנים עלינו ולהם יש חברים שמגנים עליהם.  לאחר כמה רגעים של שקט מביך אמר הבן לאביו: זה הראה לי עד כמה אנחנו עניים".

במיקור המונים החברה הרחבה מגויסת לביצוע משימות שבודדים או אף ארגון גדול דיו לא מסוגלים לבצע 

באותה יעילות, מהירות וזמינות.

למיקור המונים כמה וכמה יתרונות, להלן כמה מהם:

-        

     עבודה רבה נעשית בחינם עבור הארגון הפונה אל ההמונים.

-        נוצרת דמוקרטיזציה של הידע ואין שולט יחיד בתחום.

-        תחושת ייחודיות ומצד שני, תחושת קהילתיות נוצרות בקרב האוכלוסייה המשתתפת במשימה אחת.

-        חוכמת ההמונים לרוב תהיה גבוהה יותר מזו של האדם החכם ביותר בקבוצה.

בהרצאת טד על ארגון קיווא למדנו שעל מנת לגייס עזרה מההמונים העשירים לטובת העולם העני, יש לגייס את הסיפורים האישיים של העניים.  לעשירים אין מונופול על הידע ועל הסיפורים שניתן לשתף. שיתוף הסיפור האישי של כל אחד מהצדדים מביא לשיתוף הפעולה המיוחל.  פעמים רבות הסיפור של העני "עשיר" יותר מזה של העשיר; בחוכמת-רחוב וחיים, בחיבור בלתי-אמצעי עם סיפורי-חיים אחרים וכו'. גוף-הידע האמורפי הזה, שנקרא העולם השליש הופך לפנים ולשמות, לסיפורים שקושרים אליו את העולם העשיר. העולם העני הופך ממספר (כמות) למספר (מספר-סיפורים, על ניסיון-חיים ועל שאיפות להתקדם).  התרומה היא הדדית וכולה מתחילה עם העברת הידע מן האחד לשני.

מסתבר שלמטבע-הידע יש לפחות שני צדדים: תהפוך אותו ותמצא שם סיפור אחר לגמרי.

פוסט חמישי - חכמת ההמונים: האם יובל נח-הררי טעה בהערכה שלו?

                                                                                                                        1.5.18

פוסט חמישי – אמנות ניהול הידע

חכמת ההמונים – האם ד"ר יובל נח-הררי טעה בהערכה שלו?

יובל נח הררי בספרו "קיצור תולדות האנושות" כתב כי קבוצות של עד 150 אנשים הן קבוצות אידיאליות להעברת מידע ולקליטתו. 

מושג חכמת ההמונים הוא מושג חדש יחסית בעידן הידע. המושג הוטבע לראשונה רק בשנת 2004, ע"י העיתונאי האמריקאי ג'יימס סורוביצקי. 

אך מה קדם למה? השינוי במצב או ההגדרה שלו? למרות שההגדרה עלתה לראשונה רק בשנת 2004, אני טוענת כי המהפכה הלשונית היא השינוי ה"טכנולוגי" הראשון אשר הביא לשינוי התרבותי באיסוף ידע, אגירתו, העברתו ושימוש מושכל בו.  נח-הררי אומר כי, הרכילות היא דבר חשוב לבניית החברה. העברת המידע חיונית למשל, כדי לדעת מי יכול לעשות מה, מי יודע לרפא, מי יודע לנהל משה ומתן ועוד. הפחד מלהחמיץ מידע כלשהו, כמו גם הרצון לשתף בידע שלך – עשו ועושים את שלהם עוד מאז מהפכת הלשון.

נשאלת השאלה, האם יובל נח הררי טעה בהערכה שלו את גודל הקבוצה האידיאלי לצורך העברת מידע? 

מסתבר כי יש תועלת רבה לחכמת המונים שהיא מעבר לקבוצה של 150 חברים. אך קיימת בעייתיות בקבוצות גדולות: לא ניתן באמת להתחבר אישית, להכיר (ידיעת האדם שמולך) או להעביר מידע אישי.  מצד שני, במקרים של קבוצות ניתן להעביר מידע לא-אישי בקלות רבה יותר. בקבוצות קטנות יותר כמות המידע לא מתחדשת ובסופו של דבר אין חדשנות.  מצד שני, בקבוצות גדולות ומגוונות מועבר מידע חדש ונוצרת התחדשות והתקדמות תרבותית.

סורוביצקי כתב בספרו שבתנאים המתאימים קבוצות יהיו חכמות גם מהאדם החכם ביותר בקבוצה.  יש לקבוצה חוכמה גדולה יותר מהחכמה של כל אחד מהם בנפרד.

זאת, מכיוון שהידע הכולל הוא ידע אשר מצד אחד נצבר במשך שנים רבות של ניסיון, ומצד שני הועבר בין חברי הקבוצה.

ושוב זה מחזיר אותנו לנייר המדיניות שהעליתי כאן קודם: חוכמת הקבוצה גדולה יותר מחוכמת היחיד. בעיקר, מדובר בקבוצה הטרוגנית, שבה כל אחד מהחברים מביא ידע מתחום אחר ותורם זווית ראיה אחרת לסיטואציה.

לשאלה איזה גודל קבוצה הוא הגודל האידיאלי על מנת למצות את מיטב העברת הידע והשימוש בו – אין למעשה תשובה.

נראה שהתרבות של הכפר הגלובלי עברה את מכסת ה- 150 חברים בקבוצה – המכסה אשר ד"ר יובל נח הררי הגדיר כגודל הקבוצה האידיאלית להעברת מידע.  גודל קבוצה זו היה נכון למהפכה האנושית הראשונה – מהפכת הלשון.  מרגע שהנחלנו לעצמנו את הלשון, השפה שנועדה לבטא רעיונות היא הכלי שהרחיב את התרבות, העביר את המידע לאוכלוסייה רחבה יותר והפך את העולם לכפר הולך ומתאחד ברובו.  

אז יובל נח-הררי צדק לגבי התקופה שתיאר – המהפכה הלשונית.  אבל אנחנו כבר הרחק משם... היום, ככל שהקבוצה גדולה יותר ומגוונת יותר, כך הידע גדל ומועבר במהירות וביעילות גדולות יותר. 

פוסט רביעי - כלכלת המידע - פרק ב

פוסט רביעי  - אמנות ניהול הידע

נושא השבוע: כלכלת המידע

האינטרנט נתן את אות הפתיחה, אבל אנחנו קובעים את המגמה.  

פרק ב

בהמשך לפרק א – בעיות ופתרונות בכלכלת מידע.

בעיה נוספת, שהייתה ועדיין קיימת בארגונים רבים (במיוחד גדולים), היא שליטה של מומחים של הידע בנושא מסוים.  למשל, מהנדסים, מתכנתים וכו'. האוכלוסייה הכללית נשלטת על ידי מומחים אלה, אשר קובעים לה מה כדאי לצרוך.  באיזה ידע, איזה עיצוב, איזה מכשור, איזה חינוך – למעשה, כל תחום בחיים.  

המגמות הטכנולוגיות רק ילכו ויתגברו, אין לטעות ולהשלות את עצמנו בכך. ואולם יש להתייחס אליהן כאל תשתיות לאחסון הנתונים, לעיבודם, למיון והצגה שלהם בעת הצורך ולשימוש אשר לו נועדו – לטובת האדם.   לכן, בנייר המדיניות אשר כתבנו העלינו את החלופה של "מחשוב" ופורטלים שונים למיניהם כטכנולוגיות מאפשרות.  אך ההסתייגות שלנו, אשר עלתה גם בהרצאתו של יוחאי בנקלר ב"טד", היא במגמת התפיסה שהטכנולוגיות הן התשובה לכל דבר: לכל בעיה, לכל צורך, ולכל אופן של רכישת ידע.

לאט-לאט מתברר כי למעשה האוכלוסייה הכללית היא זאת שמתחילה לקבוע את סדר ניהול הידע: הצרכים של האוכלוסייה, היצירתיות שלה, ההעדפות של טכנולוגיות לשימור הידע ולהפעלתו – אלו הם הקובעים האמיתיים בשטח לאן יתפתח ניהול הידע.

לכן, כך גם העובדים בדרגים הבינוניים והנמוכים הם אלה אשר יודעים כיצד הידע מועבר, או צריך להיות מועבר, האם הוטמע והתקבל כפי שהוא או שמא יש לשנות אותו, וכיצד לשנות אותו. העובדים הללו הם האוכלוסייה הרחבה אשר אמורה לתת את ה- input שלה והיא זאת שתטייב ותשפר את הידע של הארגון הכולל.

נוסף על כך, וזאת אומר גם יוחאי בנקלר, למרות כל הידע המעשי, הטכנולוגיות והמחשוב – לא ניתן להעביר את כל מה שאתה יודע מניסיון החיים, מהחוויות שצברת, מהמחשבות והתחושות שלך כשספגת ידע וכשיצרת אותו או אף שינית אותו.  למעשה, לא ניתן להעביר "חפיפה" מלאה של גוף-הידע האנושי שהפכת להיות בכל שנות הוותק שלך בתפקיד בעבודה. 

לכן, יש צורך בהעברת הניסיון האישי בזמן אמת ולא להמתין לפרישה, או לנהל רק תיק של הידע המקצועי של אותו תפקיד.

בסופו של דבר, כלכלת הידע מבוססת על חיבור בין אנשים – כך מסתבר מניסיון רב-שנים בנושא ניהול הידע.  יחסים וחליפין קבוצתיים הם התופעה הכלכלית החשובה בניהול הידע. אין תחליף להעברת הידע במסגרת של יחסים חברתיים.  אמנם הדבר עלול להוות "איום" על הרוצים לשלוט בידע באופן אקסלוסיבי, אך המגמה היא בלתי נמנעת.

אם בתחום התעשייתי הידע מופקד בידי מומחים לדבר, הרי שכלכלת הידע הופכת לכלכלת ההמונים.  האינטרנט נתן את אות הפתיחה, אבל אנחנו קובעים את המגמה.     

פוסט רביעי - כלכלת המידע - פרק א

פוסט רביעי  - אמנות ניהול הידע

נושא השבוע: כלכלת הידע

האינטרנט נתן את אות הפתיחה, אבל אנחנו קובעים את המגמה.  

פרק א

 

תראו איך הדברים מסתדרים ומתחברים להם! בפוסט הקודם העליתי את נייר המדיניות שכתבתי יחד עם חבריי לקבוצה במסגרת "עתודה ניהולית" של האוניברסיטה העברית.

הצגתי אותו בלהט בפני ההנהלה והדגשתי את חשיבות העברת הידע דרך ובשיתוף של הדרגים הבינוניים והנמוכים בארגון. הדגשנו את יצירת הקבוצות החברתיות שבהן יועבר הידע מהאחד לשני וייצור מערכת ידע משותפת לטובת הארגון.

והנה, השבוע אנו לומדים את נושא "כלכלת הידע".  יוחאי בנקלר אומר בהרצאת טד: לראשונה מאז המהפכה התעשייתית האמצעי החשוב ביותר של הכלכלה נמצא למעשה בידי האוכלוסייה הכללית ולא בידי קבוצת עלית של מומחים.

הידע, ובמיוחד באקדמיה, הוא מוצר שערכו נובע מהמידע הגלום בו.  האוניברסיטה היא גוף ידע שתפקידו הוא להעביר ידע.  למעשה, כל ארגון וכל גוף תעשייתי הוא גוף ידע בתחומו.  האוניברסיטה היא גוף-ידע על אחת כמה וכמה.  האקדמיה אוספת ורוכשת ידע, לומדת, בוחנת, מסווגת, מתייגת מקטלגת ומתייקת ידע.  היא אף מפיקה ידע על בסיס הידע הקיים.  ואולם, האוניברסיטה לא יכולה לעשות את כל אלו ללא האנשים/ העובדים.  האמצעים להעברת הידע הם טכנולוגיים ואנושיים, אך הם אנושיים בראש ובראשונה.

הידע הוא מוצר חווייתי בסופו של דבר.  התועלת שלו נחשפת רק לאחר הצריכה.  אם מדובר במכשיר טכנולוגי – הרי מה שיצר אותו הוא ידע של בעלי מקצוע.  המכשיר הטכנולוגי, שהומצא בעזרת ידע, משמש מאוחר יותר להנאת ולתועלת המשתמש.

ידע רוחני/אקדמי ניתן להפצה כמעט ללא עלויות מרגע שהופק בפעם הראשונה.  מרגע שהוא קיים – הוא פתוח בפני הכל.  כל נדבך שיצטרף על הידע הקיים רק ישביח אותו: גם אם יוכח שהידע הקודם שגוי, הרי כדי לדעת זאת היה עלינו להכיר את הידע הקיים. 

הבעיה במאה העשרים ואחת היא עודף של ידע לעומת מחסור בתשומת הלב של הצרכן.  בשל הצפת-ידע וחוסר סינון מכוון שלו, נוצר עומס יתר אשר מבלבל את הצרכן.  תשומת הלב שלו מוסחת ולעתים נאטמת מעודף מידע.

פוסט שלישי - מתי אנחנו מגלים שאנחנו לא יודעים - פרק ד'

פוסט רביעי - אמנות ניהול הידע

** נושא זה יחולק לכמה פוסטים **

מתי אנחנו מגלים שאנחנו לא יודעים?

פרק ד'

להלן פירוט וניתוח החלופות:

חלופה א' – תשתיות מחשוב:

הקמה של פורטל פנים-ארגוני.  הפורטל הינו מקור לצרכני וספקי מידע באמצעות מערכת הרשאות המגדיר את רמת החשיפה של כל עובד.  הפורטל ישמש מקור למידע מקצועי וגם מידע בעל אופי אישי, כגון תיעוד של אירועים. מבנה התכנים בפורטל יהיה כזה שישקף את תחומי הליבה של הארגון ויאפשר התמצאות, חיפוש ויכולת אחזור של מידע ונתונים.

הפורטל ישמש בין היתר ל:

-        תיעוד ממוחשב של תהליכים ומשימות עבודה.

-        מיפוי מקורות המידע שיסייע לבעל התפקיד הנכנס בתהליך הלמידה.

-        מאגר נתונים ושיתוף מסמכים.

-        מפת קשרים חברתיים ומקצועיים, שתתמוך במערך שימור הידע ושיתופו.

-        מיפוי חברתי ומקצועי של עובדים שעזבו ושמירת הקשר עימם לאחר פרישתם.

-        פלטפורמת "ויקי" בכדי להתמודד עם גדילה מאסיבית של הידע הדינאמי.

-        אתרים לעבודה משותפת של צוותים ומיזמים.

חלופה זו עיקרה טכנולוגי ולהן היא מהווה פתרון לחסמים תשתיתיים.  יחד עם זאת, היא כלי בלבד להשגת ידע ומטרות. 

חלופה ב' – נהלי כח-אדם ותהליכי עבודה

חלופה זו מתבססת על בניית תהליכי עבודה, חניכה והדרכה שיאפשרו העברת הידע בצורה מובנית.  יש בידה להקל על חסמי הזמן והמוטיבציה לשיתוף פעולה.

-        ניסוח הוראות-הנהלה וכללי עבודה להעברת תפקיד.

-        יצירת פרופיל ידע לתפקידים מרכזיים:  הגדרת הידע הקריטי לביצוע משימות ותפקידים.

-        תיקי חפיפה להעברת נתונים מידע, תרשימים, דוגמאות והפנייה למקורות.  כמו כן, הגדרת תהליכי חפיפה, משכי זמן, תכנים וכו'.

-        רוטציה בתפקידי רוחב.

-        העברת תהליך הכשרה מוסדר ברמה הארגונית על ידי מומחים.

-        כתיבת מדריכים מקצועיים על ידי מומחים.  

-        מינוי חונכים לעובדים חדשים בתפקיד.

-        ריאיון עובדים בטרם עזיבתם את הארגון.

חלופה ג' – ארגון לומד

חלופה זו מציעה מספר כלים ומנגנונים המתבססים על ההנחה שידע ינוצר ומועבר בתהליך מתמיד של אינטראקציה בין אנשים.  ביסוד חלופה זו, טיפוח תרבות ארגונית שתאפשר סביבה "חברתית", שיגרה של שיתוף ידע ועבודת צוות ויצירת אווירה שתעודד את השיח והמפגש.  כל זאת מתוך אמון, שקיפות ופתיחות בין העובדים ובינם לבין הארגון. הדעה הרווחת היא כי תרבות של ארגון לומד תורמת להתגברות על חסם המוטיבציה לשיתוף, שהוא חסם מהותי.

מרכיביה של חלופה זו הם:

-        סיפורי-סיפורים – סיפור הוא דרך להעברת מידע וידע בדך חווייתית, מעניינת ואישית.  בעזרת המחשות נרטיביות ניתן להמחיש רעיונות מורכבים, להעביר ידע בלתי פורמאלי וליצור ידע במשותף.

-        תחקירים – תהליך מוסדר ומבונה של חקירת אירועים, חיוביים ושליליים, ברמת היחידה וברמתה ההנהלה, שמטרתו למידה מן העבר לשם שיפור ביצועים בעתיד.  במסגרת תחקירים נוצר ידע חדש בארגון, שהשימוש בו עתיד לסייע בשחזור הצלחות ומניעת חזרה על כישלונות.

-        קהילות-ידע – הרמת קבוצות העוסקות בעיקרון בתחומים דומים, במטרה לשתף ידע בין יחידה ליחידה, להחליף חוויות מקצועיות, ללמוד מניסיונם של אחרים ולייצר סינרגיה בין היחידות השונות.  בקהילות אלו הרכב המשתתפים הא הטרוגני מבחינת תפקיד, וותר ומעמד, כך שיתאפשר ניתוח נושאים מזוויות שונות.

 

בארגון מבוזר כמו האוניברסיטה אפשר להיעזר בטכנולוגיה על מנת ליצור את אותן אינטראקציות שתיארתי.  הטמעה של כלים טכנולוגיים עונה על הצורך של העובדים לחלוק בידע, דיונים וירטואליים ו"מדיות חברתיות".  אלו הן דרכים מקובלות היום לניהול שיח, לסיפור סיפורים, ליצירת ידע והן חלק מובנה מהחיים המקצועיים של מנהל, עובד ובעל ידע בארגון.  בכדי להטמיע את הכלים ההלו נדרשת מערכת לתיגמול משותפי-הידע.  תיגמול זה אינו בהכרח חומרי והוא יכול להתבטא במתן הכרה ברמת המוסד לעובדים אשר תרומתם ניכרת.

שלושת החלופות נותחו לאור הקריטריונים: אפקטיביות, ישימות פוליטית, עלות, שקיפות, ישימות מעשית, סיכון וגמישות וכן השפעות נלוות.

בסופו של תהליך הניתוח החלופה המומלצת היא "ארגון לומד".  יישום חלופה זו עשוי לשפר את השיח הפנים-ארגוני ולהגביר את שיתוף העובדים והפיכתם לחלק פעיל בהתנהלות הארגון.

החוקרים נונקה וקונו דנו על המושג היפני Ba – המסמל מקום.  לטענתם זהו תנאי הכרחי ליצירת ערך לארגון דרך יצירת ידע. מרחב ה- Ba הינו מקום פיזי או וירטואלי לשיתוף חוויות וניסיון אישי, חיפוש אחר רעיונות והזדמנויות, פתרון משותף של בעיות ומקום בו מתנהלים זה לצד זה דיונים ודיאלוגים.

פוסט שלישי - מתי אנחנו מגלים שאנחנו לא יודעים - פרק ג'

פוסט רביעי - אמנות ניהול הידע

** נושא זה יחולק לכמה פוסטים **

מתי אנחנו מגלים שאנחנו לא יודעים?

פרק ג'

יותר ויותר מסתבר כי אין די במערכות ממוחשבות ובנהלים כתובים.  יש להוסיף רבדים שיגבירו את תחושת השיתופיות וישלימו את לכידת הידע ושימורו ואף לייצר ידע תפעולי חדש לטובת הארגון.    

תהליך זה נקרא "שיתוף ציבור" והוא מקיף סוגים שונים ורבים של תהליכים, הקשורים במגוון רחב שדל היבטים תכנוניים, ארגוניים, קהילתיים וסביבתיים.  זהו תהליך בו ציבור העובדים מעורב בגיבוש, יצירה, העברה, ויישום של מדיניות ציבורית או ארגונית.  ניימיר וספאש מדגישים את חשיבות השיח כ"תקשורת חופשית ופתוחה, המכוונת לבניית הבנה הדדית ואמון".  שיתוף העובדים, כציבור אוניברסיטאי או ארגוני ייחודי, הוא הכלי שבאמצעותו מתאפשר לכל אחד מהם לתרום לתהליך קבלת ההחלטות (ולו רק מבחינה רעיונית) ולתפעול ארגוני יעיל.  שיתוף מביא להעצמה אישית וכלל ארגונית: העצמת היחיד, העברת האחריות לידיו במידה מסוימת, תחושה של שליטה מסוימת במצב והעלאת רמת האחריות האישית וההדדית של העובד כלפי עמיתיו וכלפי הארגון.

החסמים העולים מהתחקיר לעבודה זו הינם היעדר זמן ומוטיבציה לשיתוף ומגבלות טכניות ותשתיתיות.  הרעיון העומד בבסיס נייר מדיניות זה הוא יצירה ושמירת ידע. מרבית התהליכים השיתופיים מתרחשים בקבוצות (ברור,  לא תמיד...).  הקבוצה יכולה לתרום דבר מה שהוא בבחינת "השלם הוא יותר מסך חלקיו".

החלופות:  על מנת ליצור שינוי מהותי בשמירה על רציפות הידע בחילופי תפקידים, החלופות המוצעות להלן המציגות שלוש גישות:

שיפור תשתיות המחשוב

נהלי כח-אדם ותהליכי עבודה

והפיכת האוניברסיטה (או ארגון) ל"ארגון לומד". 

חלופות אלו שונות זו מזו באופן עקרוני:  הקמת תשתית מחשוב שמה דגש על עבודה עצמאית, כאשר העובד צריך להתאים את עצמו למערכות.  יש בכך מידה רבה של האחדת תהליכים, אך מצד שני תהליך העבודה הופך "שיטתי מידי" ופחות יצירתי.

הוספת תהליכי עבודה כתובים בחלופת "נהלי כח-אדם" היא תהליך תקני מפורט ומוסדר.  בגישה זו יש קורטוב של ביורוקרטיה והוכחת תקופתה היא בעיקר בעת חילופי תפקידים. 

חלופת "הארגון הלומד"  מציעה שיתוף העובדים החל מרת הידע האישי, דרך הידע היחידתי ועד הידע הארגוני.  חלופה זו עוסקת באדם כגוף ידע ולא במכשור, מחשוב או נהלים יבשים.  דרך שיתוף החוויה האישית המסופרת של העובד עם עמיתיו נוצר, נצבר ומשתמר דווקא הידע הסמוי אך החיוני ביותר לארגון. 

פוסט שלישי - מתי אנחנו מגלים שאנחנו לא יודעים - פרק ב'

מתי אנחנו יודעים שאנחנו לא יודעים?

פרק ב'

פוסט רביעי - אמנות ניהול הידע

** נושא זה יחולק לכמה פוסטים **

מתי אנחנו מגלים שאנחנו לא יודעים?

פרק ב'

הידע מתחלק לשתי קטגוריות: הידע הגלוי והידע הסמוי. 

הידע הגלוי ניתן לאיסוף, לתיאור ולביטוי במילים, מספרים ונתונים ועל כן ניתן לשתף בו באופן מהיר, פורמאלי ושיטתי.  לעומת זאת, הידע הסמוי הינו ידע אישי, קשה יותר לתיעוד ומתבסס על דעות, אינטואיציות, ניסיון, מקצועיות והשקפות – ולכן הוא הוא חיוני ביותר.

כאן טמון האתגר: הפיכת הניסיון והידע הסמוי למידע מאורגן, גלוי וזמין לכל.  אולם, המעבר מידע סמוי לידע גלוי אינו תהליך פשוט, אם בכלל אפשרי. מדען הונגרי, מיכאל פולני, אמר:  "לעולם אתה יודע יותר ממה שאתה מסוגל לספר"

ברור שלעולם לא תתאפשר סגירה הרמטית של כל הידע הארגוני בדרך של תיעוד.  על מנת לפעול ולהתקדם בעידן הידע, האינטרס של כל ארגון צריך להיות שימור הידע, שיתופו והעברתו בין העובדים תוך עדכונו וחידושו בהתאם לסביבה ולמציאות המשתנה.  רק שילוב בין ידע-העבר, הידע העכשווי והרצון לייצר ידע עתידי, ישמר את הארגון מעודכן ורלוונטי ויקדם אותו בין שדאר מתחריו בתחום.

הפתרון המוצע:  "לא לתת לידע לחמוק מהידיים". הפיכת הידע האישי לנכס ארגוני המשמש את המוסד, הן בעת חילופי תפקידים והן בהתנהלות הרוטינית ובתהליכי קבלת ההחלטות.  היום תהליכי חילופי העובדים בארגון הם תדירים יותר מאשר בעבר.  המעבר ממצבת עובדים קבועים למצבת עובדים עם אחוז ארעיים הולך וגדל, והשינויים בתנאי ההעסקה שלהם (לרבות המעבר מפנסיה תקציבית לצוברת) הן שתי תופעות המסמנות את המגמה הגוברת של תחלופת עובדים בכל ארגון (וזה ניכר באוניברסיטה).  הדבר כשלעצמו אינו בהכרח תופעה שלילית, אך הוא יוצר תהליך תדיר של חילופי עובדים מחזיקי-הידע וחוסר יציבות בשמירת הידע הנרכש אצל אותם עובדים.

אספנו נתונים מאגף משאבי אנוש עולה כי מספר המשרות הארעיות בעשור האחרון עלה באחוזים ניכרים לעומת העשור הקודם. נוסף על כך, האוניברסיטה ביצעה ומבצעת גם תהליכי התייעלות שהתוצאה שלהם היא הפסקת עבודתם של עשרות עובדים מיומנים ולעיתים בעלי ידע ייחודי. יש לציין כי בתקופות של התייעלות עזיבת העובדים מואצת ונעשית בפרק זמן שאינו מאפשר שימור הידע והעברתו באופן רציף ומידי בעת עזיבת אותם עובדים את הארגון.  יש לדאוג שהידע לא יחמוק את הארגון יחד עם העובד.

במסגרת העבודה ביצענו מחקר והעברנו שני סוגי שאלונים לעובדים שפרשו זמן קצר לפני שהעברנו את השאלון.  השאלון השני פנה לעובדים הנמצאים במערכת חמש שנים ובדק עד כמה תהליך העברת הידע שעברו היה נרחב, מקיף ומעמיק.  מן המחקר עולה כי הבעיה היא שיתופם המועט של העובדים ונגישותם הלוקה בחסר למידע ותהליכים המתרחשים באוניברסיטה.  קיים חוסר בתקשורת ושיתופיות בעיקר ברמה הרוחבית, כפי שציינתי למעלה.

פוסט שלישי - מתי אנחנו מגלים שאנחנו לא יודעים - פרק א'

פוסט רביעי - אמנות ניהול הידע

** נושא זה יחולק לכמה פוסטים **

מתי אנחנו מגלים שאנחנו לא יודעים?

פרק א'

במסגרת הכשרה של סגל המנהלים הבכירים הבא של האוניברסיטה העברית, עברתי באוניברסיטה שנה של קורס עתודה ניהולית  (בבית הספר למדיניות ציבורית).  בסופה של שנת הלימודים הכנו נייר מדיניות בנושא שבחרנו והצגנו אותו בפני הנהלת האוניברסיטה והסגל הבכיר.

הנושא שהקבוצה שלי בחרה להציג היה: רציפות הידע בחילופי תפקידים. 

תחלופת עובדים וחילופי תפקידים הם תהליכים טבעיים בחיי כל ארגון, ומהווים חלק אינטגרלי מקיומו והתפתחותו להשגת יעדיו.  תהליכים טבעיים אלה פוגעים ברציפות הידע המקצועי הנוצר בארגון ומציבים בפניו אתגר חשוב – צמצום אובדן הידע ושמירה על רציפותו.

הבעיה העיקרית מולה ניצב כל ארגון היא שיתופם המועט של העובדים ונגישותם הלוקה בחסר למידע ותהליכים המתרחשים בו. קיים חוסר בתקשורת ושיתופיות בעיקר ברמה הרוחבית בין בעלי תפקידים ותחומי עיסוק דומים ביחידות שונות.

הפתרון המוצע לצמצום הבעיה הוא "ארגון לומד", קרי, יצירת אקלים לשיפור השיח ורחבת חילופי הידע והניסיון המקצועי בין העובדים.  הידע הנוצר באינטראקציה קבוצתית ומוטמע בקרב כל אחד ואחת מאנשי הקבוצה בארגון כיום, הוא הידע השמיש מחר, ולשם על הארגון לחתור.

המושג "ידע" מקפל בתוכו שלושה מרכיבים ונבנה מהם: נתונים, מידע וידע.  נתונים הם עובדות, מספרים, מילים וכו'.  מידע הוא ארגון של הנתונים באופן המעניק להם משמעות, ואילו ידע הוא מידע שעובר תהליך עיבוד, מאפשר לענות על שאלות ולנבא התנהגות עתידית.  המידע הוא הפירוט התיאורטי המשמש לביצוע פעולה ואילו הידע מגלם את היכולת או הניסיון לבצע הפעולה.  אלו הן רמות שונות של הפשטה, והידע נמצא ברמה המופשטת ביותר. 

פוסט שני - סרטון קצר, כיצד ייראה ניהול הידע בשנת 2028 בחדרי המיון https://www.youtube.com/watch?v=lAwYx90Tfxc

פוסט שני – אמנות ניהול הידע

סרטון – חזון:  כיצד ייראה ניהול הידע בשנת 2028?

https://www.youtube.com/watch?v=lAwYx90Tfxc

במסגרת קורס ניהול הידע התבקשנו ליצור סרטון בן כארבע דקות ובו חזון כיצד ייראה ניהול הידע בשנת 2028.  חברתי למשימה ואני חשבנו על המילה "מיון" והרחבנו אותה ל"חדר מיון". 

"מיון" – תרתי משמע: מצד אחד, מיון של חולים לפי מצב רפואי ודחיפות במתן טיפול.  מצד שני, זה נשמע כמו מיון וקיטלוג – מיון של מחלות וידע רפואי.

התסריט:  כתבה עיתונאית מהטלוויזיה על שעות ההמתנה הארוכות בחדרי המיון, הצגת המצב ואופן קבלת חולים בקופת חולים, והצעה חלופית לאופן העבודה הקיים כעת. מגנומטר עומד בפתח חדר המיון, הלקוח הפונה עומד לפניו למשך כמה דקות ועובר סריקה מכף רגל ועד ראש.  הבזקי ברקים צבעוניים חולפים על גופו של הפונה מבלי לגעת בו ומעבירים את המידע בצורת שיקוף של הגוף, ישירות אל מחשב.  המידע מקודד ומקוטלג ישירות, תחת שמו של אותו פציינט.  הרופא מקבל עדכון מיידי גם על מידת הדחיפות של הטיפול בפציינט הספציפי.

יתרונות:  מהירות ויעילות של כניסה לחדר מיון

             קבלת מידע רפואי על הלקוח, שהוא עצמו אולי לא מודע אליו

            התאמת מידע טיפולי מיידי ונגיש אישית לפונה

            הפניית זמן ליחס אישי של הרופא אל הפונה

התכנון: צילומים בקופת חולים ובחדר -מיון ויצירת הסרטון באמצעות "פירוטכניקה" באמצעות תוכנת סרטים ובמחשב.

הביצוע היה תלוי בדור הצעיר במשפחה ובידע שלו בתחום יצירת סרטונים. אלא, שהדור הצעיר הפך לחולה בעצמו :(  ככה עברו כשבועיים וחצי ובסופו של דבר החלטנו להצטלם ולערוך את הסרטון בתוכנת עריכה פשוטה וקלה.  נותרו לנו יומיים וחצי להגשת המשימה. אגב, לחולה שלום😊

שיחקתי את תפקידי האחות, הפציינטית וגם הכתבת ומסבירת החזון.  חברתי צילמה וערכה את הסרטון ולבסוף העלינו אותו באיחור של יום ליוטיוב.

מסקנות: הרעיון היה טוב מאד, אך חוסר הידע שלנו בתחום תוכנות לעריכת סרטים הקשה עלינו להראות אותו. מסתבר שאנשים אהבו את הקטע האישי-האנושי של הסרטון (כלומר, את הפנים שלי ואת ה"חוצפה" שלי להיכנס למקומות כמו קופת חולים ולהפוך את האחות לפציינטית ...).  בנוסף, לאחר שהעלינו את הרעיון נודע לנו שעובדים על גלי-מוח ועל מכשירי שיקוף כאלה ואחרים.  אז אולי פרצנו לדלת פתוחה 😊

מצורף קישור:  כל צפיה מעלה לנו את הציון.

https://www.youtube.com/watch?v=lAwYx90Tfxc