פוסט רביעי - כלכלת המידע - פרק ב

פוסט רביעי  - אמנות ניהול הידע

נושא השבוע: כלכלת המידע

האינטרנט נתן את אות הפתיחה, אבל אנחנו קובעים את המגמה.  

פרק ב

בהמשך לפרק א – בעיות ופתרונות בכלכלת מידע.

בעיה נוספת, שהייתה ועדיין קיימת בארגונים רבים (במיוחד גדולים), היא שליטה של מומחים של הידע בנושא מסוים.  למשל, מהנדסים, מתכנתים וכו'. האוכלוסייה הכללית נשלטת על ידי מומחים אלה, אשר קובעים לה מה כדאי לצרוך.  באיזה ידע, איזה עיצוב, איזה מכשור, איזה חינוך – למעשה, כל תחום בחיים.  

המגמות הטכנולוגיות רק ילכו ויתגברו, אין לטעות ולהשלות את עצמנו בכך. ואולם יש להתייחס אליהן כאל תשתיות לאחסון הנתונים, לעיבודם, למיון והצגה שלהם בעת הצורך ולשימוש אשר לו נועדו – לטובת האדם.   לכן, בנייר המדיניות אשר כתבנו העלינו את החלופה של "מחשוב" ופורטלים שונים למיניהם כטכנולוגיות מאפשרות.  אך ההסתייגות שלנו, אשר עלתה גם בהרצאתו של יוחאי בנקלר ב"טד", היא במגמת התפיסה שהטכנולוגיות הן התשובה לכל דבר: לכל בעיה, לכל צורך, ולכל אופן של רכישת ידע.

לאט-לאט מתברר כי למעשה האוכלוסייה הכללית היא זאת שמתחילה לקבוע את סדר ניהול הידע: הצרכים של האוכלוסייה, היצירתיות שלה, ההעדפות של טכנולוגיות לשימור הידע ולהפעלתו – אלו הם הקובעים האמיתיים בשטח לאן יתפתח ניהול הידע.

לכן, כך גם העובדים בדרגים הבינוניים והנמוכים הם אלה אשר יודעים כיצד הידע מועבר, או צריך להיות מועבר, האם הוטמע והתקבל כפי שהוא או שמא יש לשנות אותו, וכיצד לשנות אותו. העובדים הללו הם האוכלוסייה הרחבה אשר אמורה לתת את ה- input שלה והיא זאת שתטייב ותשפר את הידע של הארגון הכולל.

נוסף על כך, וזאת אומר גם יוחאי בנקלר, למרות כל הידע המעשי, הטכנולוגיות והמחשוב – לא ניתן להעביר את כל מה שאתה יודע מניסיון החיים, מהחוויות שצברת, מהמחשבות והתחושות שלך כשספגת ידע וכשיצרת אותו או אף שינית אותו.  למעשה, לא ניתן להעביר "חפיפה" מלאה של גוף-הידע האנושי שהפכת להיות בכל שנות הוותק שלך בתפקיד בעבודה. 

לכן, יש צורך בהעברת הניסיון האישי בזמן אמת ולא להמתין לפרישה, או לנהל רק תיק של הידע המקצועי של אותו תפקיד.

בסופו של דבר, כלכלת הידע מבוססת על חיבור בין אנשים – כך מסתבר מניסיון רב-שנים בנושא ניהול הידע.  יחסים וחליפין קבוצתיים הם התופעה הכלכלית החשובה בניהול הידע. אין תחליף להעברת הידע במסגרת של יחסים חברתיים.  אמנם הדבר עלול להוות "איום" על הרוצים לשלוט בידע באופן אקסלוסיבי, אך המגמה היא בלתי נמנעת.

אם בתחום התעשייתי הידע מופקד בידי מומחים לדבר, הרי שכלכלת הידע הופכת לכלכלת ההמונים.  האינטרנט נתן את אות הפתיחה, אבל אנחנו קובעים את המגמה.     

פוסט רביעי - כלכלת המידע - פרק א

פוסט רביעי  - אמנות ניהול הידע

נושא השבוע: כלכלת הידע

האינטרנט נתן את אות הפתיחה, אבל אנחנו קובעים את המגמה.  

פרק א

 

תראו איך הדברים מסתדרים ומתחברים להם! בפוסט הקודם העליתי את נייר המדיניות שכתבתי יחד עם חבריי לקבוצה במסגרת "עתודה ניהולית" של האוניברסיטה העברית.

הצגתי אותו בלהט בפני ההנהלה והדגשתי את חשיבות העברת הידע דרך ובשיתוף של הדרגים הבינוניים והנמוכים בארגון. הדגשנו את יצירת הקבוצות החברתיות שבהן יועבר הידע מהאחד לשני וייצור מערכת ידע משותפת לטובת הארגון.

והנה, השבוע אנו לומדים את נושא "כלכלת הידע".  יוחאי בנקלר אומר בהרצאת טד: לראשונה מאז המהפכה התעשייתית האמצעי החשוב ביותר של הכלכלה נמצא למעשה בידי האוכלוסייה הכללית ולא בידי קבוצת עלית של מומחים.

הידע, ובמיוחד באקדמיה, הוא מוצר שערכו נובע מהמידע הגלום בו.  האוניברסיטה היא גוף ידע שתפקידו הוא להעביר ידע.  למעשה, כל ארגון וכל גוף תעשייתי הוא גוף ידע בתחומו.  האוניברסיטה היא גוף-ידע על אחת כמה וכמה.  האקדמיה אוספת ורוכשת ידע, לומדת, בוחנת, מסווגת, מתייגת מקטלגת ומתייקת ידע.  היא אף מפיקה ידע על בסיס הידע הקיים.  ואולם, האוניברסיטה לא יכולה לעשות את כל אלו ללא האנשים/ העובדים.  האמצעים להעברת הידע הם טכנולוגיים ואנושיים, אך הם אנושיים בראש ובראשונה.

הידע הוא מוצר חווייתי בסופו של דבר.  התועלת שלו נחשפת רק לאחר הצריכה.  אם מדובר במכשיר טכנולוגי – הרי מה שיצר אותו הוא ידע של בעלי מקצוע.  המכשיר הטכנולוגי, שהומצא בעזרת ידע, משמש מאוחר יותר להנאת ולתועלת המשתמש.

ידע רוחני/אקדמי ניתן להפצה כמעט ללא עלויות מרגע שהופק בפעם הראשונה.  מרגע שהוא קיים – הוא פתוח בפני הכל.  כל נדבך שיצטרף על הידע הקיים רק ישביח אותו: גם אם יוכח שהידע הקודם שגוי, הרי כדי לדעת זאת היה עלינו להכיר את הידע הקיים. 

הבעיה במאה העשרים ואחת היא עודף של ידע לעומת מחסור בתשומת הלב של הצרכן.  בשל הצפת-ידע וחוסר סינון מכוון שלו, נוצר עומס יתר אשר מבלבל את הצרכן.  תשומת הלב שלו מוסחת ולעתים נאטמת מעודף מידע.

פוסט שלישי - מתי אנחנו מגלים שאנחנו לא יודעים - פרק ד'

פוסט רביעי - אמנות ניהול הידע

** נושא זה יחולק לכמה פוסטים **

מתי אנחנו מגלים שאנחנו לא יודעים?

פרק ד'

להלן פירוט וניתוח החלופות:

חלופה א' – תשתיות מחשוב:

הקמה של פורטל פנים-ארגוני.  הפורטל הינו מקור לצרכני וספקי מידע באמצעות מערכת הרשאות המגדיר את רמת החשיפה של כל עובד.  הפורטל ישמש מקור למידע מקצועי וגם מידע בעל אופי אישי, כגון תיעוד של אירועים. מבנה התכנים בפורטל יהיה כזה שישקף את תחומי הליבה של הארגון ויאפשר התמצאות, חיפוש ויכולת אחזור של מידע ונתונים.

הפורטל ישמש בין היתר ל:

-        תיעוד ממוחשב של תהליכים ומשימות עבודה.

-        מיפוי מקורות המידע שיסייע לבעל התפקיד הנכנס בתהליך הלמידה.

-        מאגר נתונים ושיתוף מסמכים.

-        מפת קשרים חברתיים ומקצועיים, שתתמוך במערך שימור הידע ושיתופו.

-        מיפוי חברתי ומקצועי של עובדים שעזבו ושמירת הקשר עימם לאחר פרישתם.

-        פלטפורמת "ויקי" בכדי להתמודד עם גדילה מאסיבית של הידע הדינאמי.

-        אתרים לעבודה משותפת של צוותים ומיזמים.

חלופה זו עיקרה טכנולוגי ולהן היא מהווה פתרון לחסמים תשתיתיים.  יחד עם זאת, היא כלי בלבד להשגת ידע ומטרות. 

חלופה ב' – נהלי כח-אדם ותהליכי עבודה

חלופה זו מתבססת על בניית תהליכי עבודה, חניכה והדרכה שיאפשרו העברת הידע בצורה מובנית.  יש בידה להקל על חסמי הזמן והמוטיבציה לשיתוף פעולה.

-        ניסוח הוראות-הנהלה וכללי עבודה להעברת תפקיד.

-        יצירת פרופיל ידע לתפקידים מרכזיים:  הגדרת הידע הקריטי לביצוע משימות ותפקידים.

-        תיקי חפיפה להעברת נתונים מידע, תרשימים, דוגמאות והפנייה למקורות.  כמו כן, הגדרת תהליכי חפיפה, משכי זמן, תכנים וכו'.

-        רוטציה בתפקידי רוחב.

-        העברת תהליך הכשרה מוסדר ברמה הארגונית על ידי מומחים.

-        כתיבת מדריכים מקצועיים על ידי מומחים.  

-        מינוי חונכים לעובדים חדשים בתפקיד.

-        ריאיון עובדים בטרם עזיבתם את הארגון.

חלופה ג' – ארגון לומד

חלופה זו מציעה מספר כלים ומנגנונים המתבססים על ההנחה שידע ינוצר ומועבר בתהליך מתמיד של אינטראקציה בין אנשים.  ביסוד חלופה זו, טיפוח תרבות ארגונית שתאפשר סביבה "חברתית", שיגרה של שיתוף ידע ועבודת צוות ויצירת אווירה שתעודד את השיח והמפגש.  כל זאת מתוך אמון, שקיפות ופתיחות בין העובדים ובינם לבין הארגון. הדעה הרווחת היא כי תרבות של ארגון לומד תורמת להתגברות על חסם המוטיבציה לשיתוף, שהוא חסם מהותי.

מרכיביה של חלופה זו הם:

-        סיפורי-סיפורים – סיפור הוא דרך להעברת מידע וידע בדך חווייתית, מעניינת ואישית.  בעזרת המחשות נרטיביות ניתן להמחיש רעיונות מורכבים, להעביר ידע בלתי פורמאלי וליצור ידע במשותף.

-        תחקירים – תהליך מוסדר ומבונה של חקירת אירועים, חיוביים ושליליים, ברמת היחידה וברמתה ההנהלה, שמטרתו למידה מן העבר לשם שיפור ביצועים בעתיד.  במסגרת תחקירים נוצר ידע חדש בארגון, שהשימוש בו עתיד לסייע בשחזור הצלחות ומניעת חזרה על כישלונות.

-        קהילות-ידע – הרמת קבוצות העוסקות בעיקרון בתחומים דומים, במטרה לשתף ידע בין יחידה ליחידה, להחליף חוויות מקצועיות, ללמוד מניסיונם של אחרים ולייצר סינרגיה בין היחידות השונות.  בקהילות אלו הרכב המשתתפים הא הטרוגני מבחינת תפקיד, וותר ומעמד, כך שיתאפשר ניתוח נושאים מזוויות שונות.

 

בארגון מבוזר כמו האוניברסיטה אפשר להיעזר בטכנולוגיה על מנת ליצור את אותן אינטראקציות שתיארתי.  הטמעה של כלים טכנולוגיים עונה על הצורך של העובדים לחלוק בידע, דיונים וירטואליים ו"מדיות חברתיות".  אלו הן דרכים מקובלות היום לניהול שיח, לסיפור סיפורים, ליצירת ידע והן חלק מובנה מהחיים המקצועיים של מנהל, עובד ובעל ידע בארגון.  בכדי להטמיע את הכלים ההלו נדרשת מערכת לתיגמול משותפי-הידע.  תיגמול זה אינו בהכרח חומרי והוא יכול להתבטא במתן הכרה ברמת המוסד לעובדים אשר תרומתם ניכרת.

שלושת החלופות נותחו לאור הקריטריונים: אפקטיביות, ישימות פוליטית, עלות, שקיפות, ישימות מעשית, סיכון וגמישות וכן השפעות נלוות.

בסופו של תהליך הניתוח החלופה המומלצת היא "ארגון לומד".  יישום חלופה זו עשוי לשפר את השיח הפנים-ארגוני ולהגביר את שיתוף העובדים והפיכתם לחלק פעיל בהתנהלות הארגון.

החוקרים נונקה וקונו דנו על המושג היפני Ba – המסמל מקום.  לטענתם זהו תנאי הכרחי ליצירת ערך לארגון דרך יצירת ידע. מרחב ה- Ba הינו מקום פיזי או וירטואלי לשיתוף חוויות וניסיון אישי, חיפוש אחר רעיונות והזדמנויות, פתרון משותף של בעיות ומקום בו מתנהלים זה לצד זה דיונים ודיאלוגים.

פוסט שלישי - מתי אנחנו מגלים שאנחנו לא יודעים - פרק ג'

פוסט רביעי - אמנות ניהול הידע

** נושא זה יחולק לכמה פוסטים **

מתי אנחנו מגלים שאנחנו לא יודעים?

פרק ג'

יותר ויותר מסתבר כי אין די במערכות ממוחשבות ובנהלים כתובים.  יש להוסיף רבדים שיגבירו את תחושת השיתופיות וישלימו את לכידת הידע ושימורו ואף לייצר ידע תפעולי חדש לטובת הארגון.    

תהליך זה נקרא "שיתוף ציבור" והוא מקיף סוגים שונים ורבים של תהליכים, הקשורים במגוון רחב שדל היבטים תכנוניים, ארגוניים, קהילתיים וסביבתיים.  זהו תהליך בו ציבור העובדים מעורב בגיבוש, יצירה, העברה, ויישום של מדיניות ציבורית או ארגונית.  ניימיר וספאש מדגישים את חשיבות השיח כ"תקשורת חופשית ופתוחה, המכוונת לבניית הבנה הדדית ואמון".  שיתוף העובדים, כציבור אוניברסיטאי או ארגוני ייחודי, הוא הכלי שבאמצעותו מתאפשר לכל אחד מהם לתרום לתהליך קבלת ההחלטות (ולו רק מבחינה רעיונית) ולתפעול ארגוני יעיל.  שיתוף מביא להעצמה אישית וכלל ארגונית: העצמת היחיד, העברת האחריות לידיו במידה מסוימת, תחושה של שליטה מסוימת במצב והעלאת רמת האחריות האישית וההדדית של העובד כלפי עמיתיו וכלפי הארגון.

החסמים העולים מהתחקיר לעבודה זו הינם היעדר זמן ומוטיבציה לשיתוף ומגבלות טכניות ותשתיתיות.  הרעיון העומד בבסיס נייר מדיניות זה הוא יצירה ושמירת ידע. מרבית התהליכים השיתופיים מתרחשים בקבוצות (ברור,  לא תמיד...).  הקבוצה יכולה לתרום דבר מה שהוא בבחינת "השלם הוא יותר מסך חלקיו".

החלופות:  על מנת ליצור שינוי מהותי בשמירה על רציפות הידע בחילופי תפקידים, החלופות המוצעות להלן המציגות שלוש גישות:

שיפור תשתיות המחשוב

נהלי כח-אדם ותהליכי עבודה

והפיכת האוניברסיטה (או ארגון) ל"ארגון לומד". 

חלופות אלו שונות זו מזו באופן עקרוני:  הקמת תשתית מחשוב שמה דגש על עבודה עצמאית, כאשר העובד צריך להתאים את עצמו למערכות.  יש בכך מידה רבה של האחדת תהליכים, אך מצד שני תהליך העבודה הופך "שיטתי מידי" ופחות יצירתי.

הוספת תהליכי עבודה כתובים בחלופת "נהלי כח-אדם" היא תהליך תקני מפורט ומוסדר.  בגישה זו יש קורטוב של ביורוקרטיה והוכחת תקופתה היא בעיקר בעת חילופי תפקידים. 

חלופת "הארגון הלומד"  מציעה שיתוף העובדים החל מרת הידע האישי, דרך הידע היחידתי ועד הידע הארגוני.  חלופה זו עוסקת באדם כגוף ידע ולא במכשור, מחשוב או נהלים יבשים.  דרך שיתוף החוויה האישית המסופרת של העובד עם עמיתיו נוצר, נצבר ומשתמר דווקא הידע הסמוי אך החיוני ביותר לארגון. 

פוסט שלישי - מתי אנחנו מגלים שאנחנו לא יודעים - פרק ב'

מתי אנחנו יודעים שאנחנו לא יודעים?

פרק ב'

פוסט רביעי - אמנות ניהול הידע

** נושא זה יחולק לכמה פוסטים **

מתי אנחנו מגלים שאנחנו לא יודעים?

פרק ב'

הידע מתחלק לשתי קטגוריות: הידע הגלוי והידע הסמוי. 

הידע הגלוי ניתן לאיסוף, לתיאור ולביטוי במילים, מספרים ונתונים ועל כן ניתן לשתף בו באופן מהיר, פורמאלי ושיטתי.  לעומת זאת, הידע הסמוי הינו ידע אישי, קשה יותר לתיעוד ומתבסס על דעות, אינטואיציות, ניסיון, מקצועיות והשקפות – ולכן הוא הוא חיוני ביותר.

כאן טמון האתגר: הפיכת הניסיון והידע הסמוי למידע מאורגן, גלוי וזמין לכל.  אולם, המעבר מידע סמוי לידע גלוי אינו תהליך פשוט, אם בכלל אפשרי. מדען הונגרי, מיכאל פולני, אמר:  "לעולם אתה יודע יותר ממה שאתה מסוגל לספר"

ברור שלעולם לא תתאפשר סגירה הרמטית של כל הידע הארגוני בדרך של תיעוד.  על מנת לפעול ולהתקדם בעידן הידע, האינטרס של כל ארגון צריך להיות שימור הידע, שיתופו והעברתו בין העובדים תוך עדכונו וחידושו בהתאם לסביבה ולמציאות המשתנה.  רק שילוב בין ידע-העבר, הידע העכשווי והרצון לייצר ידע עתידי, ישמר את הארגון מעודכן ורלוונטי ויקדם אותו בין שדאר מתחריו בתחום.

הפתרון המוצע:  "לא לתת לידע לחמוק מהידיים". הפיכת הידע האישי לנכס ארגוני המשמש את המוסד, הן בעת חילופי תפקידים והן בהתנהלות הרוטינית ובתהליכי קבלת ההחלטות.  היום תהליכי חילופי העובדים בארגון הם תדירים יותר מאשר בעבר.  המעבר ממצבת עובדים קבועים למצבת עובדים עם אחוז ארעיים הולך וגדל, והשינויים בתנאי ההעסקה שלהם (לרבות המעבר מפנסיה תקציבית לצוברת) הן שתי תופעות המסמנות את המגמה הגוברת של תחלופת עובדים בכל ארגון (וזה ניכר באוניברסיטה).  הדבר כשלעצמו אינו בהכרח תופעה שלילית, אך הוא יוצר תהליך תדיר של חילופי עובדים מחזיקי-הידע וחוסר יציבות בשמירת הידע הנרכש אצל אותם עובדים.

אספנו נתונים מאגף משאבי אנוש עולה כי מספר המשרות הארעיות בעשור האחרון עלה באחוזים ניכרים לעומת העשור הקודם. נוסף על כך, האוניברסיטה ביצעה ומבצעת גם תהליכי התייעלות שהתוצאה שלהם היא הפסקת עבודתם של עשרות עובדים מיומנים ולעיתים בעלי ידע ייחודי. יש לציין כי בתקופות של התייעלות עזיבת העובדים מואצת ונעשית בפרק זמן שאינו מאפשר שימור הידע והעברתו באופן רציף ומידי בעת עזיבת אותם עובדים את הארגון.  יש לדאוג שהידע לא יחמוק את הארגון יחד עם העובד.

במסגרת העבודה ביצענו מחקר והעברנו שני סוגי שאלונים לעובדים שפרשו זמן קצר לפני שהעברנו את השאלון.  השאלון השני פנה לעובדים הנמצאים במערכת חמש שנים ובדק עד כמה תהליך העברת הידע שעברו היה נרחב, מקיף ומעמיק.  מן המחקר עולה כי הבעיה היא שיתופם המועט של העובדים ונגישותם הלוקה בחסר למידע ותהליכים המתרחשים באוניברסיטה.  קיים חוסר בתקשורת ושיתופיות בעיקר ברמה הרוחבית, כפי שציינתי למעלה.

פוסט שלישי - מתי אנחנו מגלים שאנחנו לא יודעים - פרק א'

פוסט רביעי - אמנות ניהול הידע

** נושא זה יחולק לכמה פוסטים **

מתי אנחנו מגלים שאנחנו לא יודעים?

פרק א'

במסגרת הכשרה של סגל המנהלים הבכירים הבא של האוניברסיטה העברית, עברתי באוניברסיטה שנה של קורס עתודה ניהולית  (בבית הספר למדיניות ציבורית).  בסופה של שנת הלימודים הכנו נייר מדיניות בנושא שבחרנו והצגנו אותו בפני הנהלת האוניברסיטה והסגל הבכיר.

הנושא שהקבוצה שלי בחרה להציג היה: רציפות הידע בחילופי תפקידים. 

תחלופת עובדים וחילופי תפקידים הם תהליכים טבעיים בחיי כל ארגון, ומהווים חלק אינטגרלי מקיומו והתפתחותו להשגת יעדיו.  תהליכים טבעיים אלה פוגעים ברציפות הידע המקצועי הנוצר בארגון ומציבים בפניו אתגר חשוב – צמצום אובדן הידע ושמירה על רציפותו.

הבעיה העיקרית מולה ניצב כל ארגון היא שיתופם המועט של העובדים ונגישותם הלוקה בחסר למידע ותהליכים המתרחשים בו. קיים חוסר בתקשורת ושיתופיות בעיקר ברמה הרוחבית בין בעלי תפקידים ותחומי עיסוק דומים ביחידות שונות.

הפתרון המוצע לצמצום הבעיה הוא "ארגון לומד", קרי, יצירת אקלים לשיפור השיח ורחבת חילופי הידע והניסיון המקצועי בין העובדים.  הידע הנוצר באינטראקציה קבוצתית ומוטמע בקרב כל אחד ואחת מאנשי הקבוצה בארגון כיום, הוא הידע השמיש מחר, ולשם על הארגון לחתור.

המושג "ידע" מקפל בתוכו שלושה מרכיבים ונבנה מהם: נתונים, מידע וידע.  נתונים הם עובדות, מספרים, מילים וכו'.  מידע הוא ארגון של הנתונים באופן המעניק להם משמעות, ואילו ידע הוא מידע שעובר תהליך עיבוד, מאפשר לענות על שאלות ולנבא התנהגות עתידית.  המידע הוא הפירוט התיאורטי המשמש לביצוע פעולה ואילו הידע מגלם את היכולת או הניסיון לבצע הפעולה.  אלו הן רמות שונות של הפשטה, והידע נמצא ברמה המופשטת ביותר. 

פוסט שני - סרטון קצר, כיצד ייראה ניהול הידע בשנת 2028 בחדרי המיון https://www.youtube.com/watch?v=lAwYx90Tfxc

פוסט שני – אמנות ניהול הידע

סרטון – חזון:  כיצד ייראה ניהול הידע בשנת 2028?

https://www.youtube.com/watch?v=lAwYx90Tfxc

במסגרת קורס ניהול הידע התבקשנו ליצור סרטון בן כארבע דקות ובו חזון כיצד ייראה ניהול הידע בשנת 2028.  חברתי למשימה ואני חשבנו על המילה "מיון" והרחבנו אותה ל"חדר מיון". 

"מיון" – תרתי משמע: מצד אחד, מיון של חולים לפי מצב רפואי ודחיפות במתן טיפול.  מצד שני, זה נשמע כמו מיון וקיטלוג – מיון של מחלות וידע רפואי.

התסריט:  כתבה עיתונאית מהטלוויזיה על שעות ההמתנה הארוכות בחדרי המיון, הצגת המצב ואופן קבלת חולים בקופת חולים, והצעה חלופית לאופן העבודה הקיים כעת. מגנומטר עומד בפתח חדר המיון, הלקוח הפונה עומד לפניו למשך כמה דקות ועובר סריקה מכף רגל ועד ראש.  הבזקי ברקים צבעוניים חולפים על גופו של הפונה מבלי לגעת בו ומעבירים את המידע בצורת שיקוף של הגוף, ישירות אל מחשב.  המידע מקודד ומקוטלג ישירות, תחת שמו של אותו פציינט.  הרופא מקבל עדכון מיידי גם על מידת הדחיפות של הטיפול בפציינט הספציפי.

יתרונות:  מהירות ויעילות של כניסה לחדר מיון

             קבלת מידע רפואי על הלקוח, שהוא עצמו אולי לא מודע אליו

            התאמת מידע טיפולי מיידי ונגיש אישית לפונה

            הפניית זמן ליחס אישי של הרופא אל הפונה

התכנון: צילומים בקופת חולים ובחדר -מיון ויצירת הסרטון באמצעות "פירוטכניקה" באמצעות תוכנת סרטים ובמחשב.

הביצוע היה תלוי בדור הצעיר במשפחה ובידע שלו בתחום יצירת סרטונים. אלא, שהדור הצעיר הפך לחולה בעצמו :(  ככה עברו כשבועיים וחצי ובסופו של דבר החלטנו להצטלם ולערוך את הסרטון בתוכנת עריכה פשוטה וקלה.  נותרו לנו יומיים וחצי להגשת המשימה. אגב, לחולה שלום😊

שיחקתי את תפקידי האחות, הפציינטית וגם הכתבת ומסבירת החזון.  חברתי צילמה וערכה את הסרטון ולבסוף העלינו אותו באיחור של יום ליוטיוב.

מסקנות: הרעיון היה טוב מאד, אך חוסר הידע שלנו בתחום תוכנות לעריכת סרטים הקשה עלינו להראות אותו. מסתבר שאנשים אהבו את הקטע האישי-האנושי של הסרטון (כלומר, את הפנים שלי ואת ה"חוצפה" שלי להיכנס למקומות כמו קופת חולים ולהפוך את האחות לפציינטית ...).  בנוסף, לאחר שהעלינו את הרעיון נודע לנו שעובדים על גלי-מוח ועל מכשירי שיקוף כאלה ואחרים.  אז אולי פרצנו לדלת פתוחה 😊

מצורף קישור:  כל צפיה מעלה לנו את הציון.

https://www.youtube.com/watch?v=lAwYx90Tfxc

פוסט ראשון – אמנות ניהול הידע

ניהול הידע – "טודו בום?" 

ידע הוא סך מרכיבי התרבות אשר נשמרים ומועברים מדור לדור.  ידע הוא הצטברות המועברת ומרובדת בשכבות זו על גבי זו בין הדורות, וגם מועברת בין תרבויות שונות.

בעבר הידע הועבר הידע מאוזן לפה, מאב לבן, ממשורר ונביא אל העם.  הומרוס היה משורר כזה.  שירת האיליאדה והאודיסיאה המיוחסות לו הן למעשה סיפורי גבורה שעברו במשך כמה מאות שנים ורק בתקופתו של הומרוס הפכו לסיפור כתוב. 

נוסח ההעברה בעל-פה נשמר בזיכרון הקולקטיבי של העם.  היה צורך בזיכרון וביכולת שינון גבוהים על מנת להעביר את המסורת.  הדבר הוסיף גם לגיבוש ואחדות העיר, המדינה והעם אליו השתייך המשורר/הסופר והסיפור.  סביב מדורת השבט התקבצו כל השומעים וקיבלו מאת המשורר לא רק את הסיפור עצמו, אלא גם את התחושות שהתלוו אליו: הריגוש, העוצמה, הפחד, ההיכנסות סביב גיבור ומנהיג אחד (או יותר) והגיבוש החברתי הכללי.

כך, אדם אחד או מספר מועט של אנשים ניהלו את הידע הקולקטיבי של העם. לכאורה, כמו שאומרים סטטיק ובן-אל: "קלללל".  בחירת הידע, ניהול, שימור והוצאה לאור בפרסום כזה או אחר, בפורום רצוי, היו בשליטת אנשים מעטים.  ואיש לא עירער על מהימנות המוסר והמידע.  בקיצור, לא חיפשו "פייק ניוז".

עם המצאת הכתב וכלי הכתיבה (אבן, חרס, נייר פפירוס, קולמוסים ועד לדפוס הראשון), המידע הפך יותר ויותר נגיש וכך גם יותר ויותר ניתן לשליטה על ידי אוכלוסייה הולכת וגדלה.

כעבור אלפי שנות תרבות הגענו אל המאה העשרים ואחת עם כמויות ידע רבות ומגוונות וכן שיטות העברה 

וניהול שונות.

אז כיצד נראה ניהול הידע במאה העשרים ואחת? האם באמת ניתן לנהל את כל הידע שהצטבר עד כה? ואם כן, איך עושים זאת?  ומי עושה זאת?

מסתבר שניהול ידע הוא לא ניהול ידע אלא ניהול בעידן הידע.

ניהול ידע הוא תפיסה ניהולית.

ניהול הידע אינו מערכת.

ניהול ידע קשה יותר לראות ולהראות

דע-ספר-כתוב

ת'כלס לעומת אינסטנט

ידע אינו חפץ

ידע נועד לפעולה, לא רק לאגירה

ידע לא הולך ב"כוח", רק ב"נוח"

ידע מתנהל בסטטיסטיקה איכותנית ולא כמותנית

לתת למומחים לדבר

לא להזכיר בארגון את המילים "ניהול ידע"

ותחשבו על זה...